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揭秘苏宁智慧零售:在奔跑中重塑

2019-08-23 点击:761
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揭开苏宁智能零售:运行中的重塑

李莉

在2019年的互联网上,最具攻击性的不是腾讯,也不是阿里。

南京苏宁多次成为主角。在百度探索转型困难的时候,阿里巴巴尽最大努力阻止了沉沦市场的斗争。张金东迅速开枪,赢得了万达百货,并吃了家乐福中国。随着一系列的攻击,一个大型的线上线下零售巨头正在崛起:以苏宁特易购、天猫旗舰店为核心的线上、线下布局苏宁广场、苏宁特易购店、苏宁店、零售云等众多场景。2019年,苏宁进入皖甸时代。

即便如此,苏宁仍然是中国互联网世界的神秘王国,其面貌也不明朗。作为苏宁控股集团的创始人和董事长,张金东本人(包括主要业务高管)很少接受采访,苏宁不像阿里那样外向,也不像标题那样雄心勃勃。这是苏宁、战国、美国、京东这样一个低调、务实、看似不清的边界,没有失去参与阿里的机会,参与和见证全球零售业的变化和转型。

苏宁的真实性格是什么,扩张与获取背后的逻辑,生存经验和30年生存规律是什么?当苏宁快到30岁时,[0x9A8b]采访苏宁控股集团董事长、核心创业团队张金东,试着回答这一系列问题。

冒险还是生活?

张金东最新一次公开露面是8月8日在南京苏宁特易购零售云合作伙伴大会上。零售云代表了苏宁抢夺的低迷市场,是2019年电子商务最激烈的战场之一。

张近东访问现场为合作伙伴加油是罕见的。在半个多小时的演讲中,张近东充满了激情。 “你是我最初的生意,你是我的岁月”,当谈到兴奋时,张近东甚至挥了挥手。

这个场景于1990年由张近东退役。零售业务开始于不到200平方米的立面30年。自1990年以来,苏宁经历了三次激动人心的“合资企业”,没有任何借鉴意义。

在1999年的亚洲金融危机中,大多数公司都在忙于缩减业务。张近东决定将连锁零售从专业零售转变。 “当时,有必要立即减少50%的批发业务,这有点破产。”经过第二次合资,苏宁成为中国最大的综合零售连锁企业之一。第三项业务是从2009年起积极接受互联网,探索新的在线零售在线和离线整合模式。张近东正式提出,苏宁应该是“沃尔玛+亚马逊”模式。

三次“创业”似乎都在水中,但背后却是压力下的勇气和决心。张近东还记得今年的选择。

“一个非常重要的节点是1999年。那一年,在中山陵,集体讨论继续做空调批发,或做集成电器的家电连锁,或者我们直接切入互联网。”现在看来,互联网已于1999年进入张近东的视野,但最终的决定是连锁零售。

苏宁于2009年春正式决定接受互联网。当时,张近东在北京开了两场,但他认为转型迫在眉睫。 “需要时间与大家一起开一个视频会议。会议从下午开始,一直持续到第二天早上4点或5点。”回想一下近东,“讨论是继续走广泛发展的道路,还是利用新技术升级企业,在采购和用户中实施精细化的业务和服务;继续简单地复制原有的线下链,或者去“线上线下整合发展路径”。

2010年苏宁成为中国零售之王,在线改造的第二年,决定全面转型,年销售额为1562亿元。

“当体积小时,公司不会出错。如果错误,市场趋势很容易消除。当量大时,策略不能错。如果错误的船不容易转身,很容易出错“,在张近东看来。 “它有危机感,对市场非常敏感,长期强调战略发展。这些因素都是可用的,你可以做出正确的决定。”

回顾现在,1990年开始创业的张近东,1991年开始创业的马云,1989年从学校创办的宗庆厚,1995年创立了吉利的李书福,创立联想的柳传志1984年,在同一时期开始了他的生意。他敏锐地把握改革开放,直接受益于邓小平南巡讲话,开启了中国式创业的黄金时代。

柳传志有一句名言,“对私营企业来说,首先要生存,不要为死而战”。在张近东的三个关键选择中,这种生存智慧也闪现,抓住机遇,有勇气,但不是盲目的。

从“互联网+”到“智能零售”

2009年,苏宁开启了十年的在线转型。 2013年,张近东觉得自己压力最大。 “用户体验不是特别好。苏宁也从一家盈利的公司转变为一家接近亏损的公司。

张金东在2013年在美国斯坦福大学演讲时也表示没有这样的压力。他将全球零售业的发展分为三个阶段:以连锁经营为代表的实体零售阶段,电子商务代表的虚拟零售阶段以及到货的加速。虚拟和真实集成的O2O零售阶段。 “在前两个阶段,美国可能已经经历了150多年。中国已经被压缩了20多年,它正面临转型创新,压力更大。”

苏宁乐购集团副董事长张近东的亲密战友孙伟民也是证人。他认为技术结构,新类别和交通运营是三大挑战。 “企业的内部局域网与消费者和用户隔离开来;类别的扩展也是一个问题。在苏宁为家用电器3C总共制造了超过20万个SKU之前,它需要700,000个SKU。转型线。“

最直接的例子是团队学习能力的挑战。在传统零售业的早期,只要领导者学习东西,互联网的转型就需要全面学习。传统零售业的经验是十年或两年的经验,互联网是动态的,需要随时刷新。如何操作交通成为苏宁所有员工必须共同面对的一个过程。

张近东在苏宁的转型中发挥了关键作用。最早推出的苏宁易购,张近东提出了小团队的反复试验,并慢慢融合。从公司内部选择了200多名拥有IT基础的人员,然后与那些开展业务的人员进行了整合。 “首先,在苏宁乐购工作的人实际上有一个由两三百人组成的小团队。在前几个季度,他们保持了200%的增长。每个人都看到这是方向,”孙伟民回忆道。

团队一贯的企业抱负和激情也是苏宁的重要保证。苏宁易购现任总裁侯恩龙曾任北京地区总经理。 2014年,他突然接到张近东的电话,并将他转回南京,负责新成立的苏宁物流集团。 “主席,我还没有完成后勤工作。”侯恩龙当时很震惊,张近东回应了他。 “我做得不好,没有规则。”

在侯恩龙看来,转型路线对整个团队来说是一个很大的激励。你必须快速学习并适应问题。 “事实证明,每个人都感觉更稳定。可以一步一步地完成。现在每个人都突然发现做零售是绝望的。”

自2013年下半年以来,侯恩龙已明显感受到市场的变化。 “有一次,一位从互联网上发起的创始人告诉我,72%的手机是在线下销售的。我的第一感觉是互联网用户也感到非常害怕。我发现互联网公司(包括Alibaba Inside),悄然把收购的手放到了线上。“

2016年,马云提出了新的零售业,整个行业开始在线和离线整合。完成“互联网+”改造的苏宁开始进入主场。 2017年,张近东提出“未来零售是智能零售”的想法并加速扩张。

苏宁商店和沉没市场的零售云是苏宁重新扩张线的两个重要分支。苏宁的离线布局也从一个简单的商店转变为一个成熟的商店。通过零售云,中小零售商在下沉市场实施“特许经营店直销管理”模式,分享苏宁品牌,商品,销售业务,物流服务,IT,财务等能力,苏宁出口“智能零售”能力”。 2017年7月,苏宁开设了第一家零售云商店。截至今年8月8日,零售云在全国拥有超过3,650家门店,覆盖1700多个区县和3,700个乡镇。

“苏宁是一家零售商。”苏宁易购集团副总裁顾伟表示,“苏宁不是网上市场中最好的,但线下是超级的。在线和离线的整合在中国必须是超级的。 “。零售行业多年的经验,甚至特定于商店的照明,移动线设计,每个架子上放几件物品都是最好的,”不能简单的在线逻辑可以涵盖。“

零售王国开放星球

即便如此,苏宁在线的激进扩张,闪电收购以及看似无关的体育和金融布局仍然让外界无法理解。

对于苏宁的发展,张近东给出了两个维度。一个是商品。 “未来消费必须从商品到内容消费。内容消费将成为获取和留住用户的重要载体。”看到苏宁收购PPTV,体育资源布局的无形逻辑。第二是将移动互联网视为重要场景,该场景将成为重要的交通门户。以苏宁商店为例,它是在最靠近用户的地方建立苏宁的交通入口。

“文化体育不是互联网中最大和最具吸引力的部分,但这总是要做的事情。”孙为民解释了苏宁对体育资源的强大投资,相当于苏宁从内容产业做零售业务的逻辑变化,“从世界的长期趋势来看,对这部分交通的关注也是增加“。

在张近东看来,苏宁的真正差异在于它是一个全面的场景,从一线和二线城市到沉没的市场。苏宁正在线上和线下构建最丰富的场景。苏宁科技集团执行副总裁景伟出生于科学领域,对苏宁的互联网现场进行了直观的诠释。

小特产下线,10多种格式,形成苏宁整个场景的布局;在X轴上,苏宁有商店提货,半小时1小时,1小时,8小时,24小时等物流配送模式,中国95%的城市可以达到24小时;在Z轴上,从原来的电器到整个类别,包括家乐福中国在整合后,它将在快速淘汰领域得到进一步加强。

“苏宁将在未来更接近零售服务提供商的角色”,张近东对《中国经营报》说,“不仅苏宁的商店,苏宁电器商店,我不会从头到尾操作,必须成为一个社交模式。这些商店供应链,场景,运营能力,IT平台都是我的,其余应该是合作伙伴系统。“因此,在这个阶段,苏宁正在为场景零售做一个模板。下一步是让更有效率的人做到这一点。

进入更广阔的市场也让苏宁对竞争有了新的认识。孙伟民记得,早在2013年,张近东就预见到了这一变化。 “未来的发展不是对手的对手,不是对手。”

“最初的竞争对手非常专注,现在竞争对手变得不清楚。苏宁本身不断碎片化,其自身的业务和资源不断分散,然后出口。”孙伟民认为,“苏宁的态度就是一切。”它是开放的,包含变化。“

苏宁员工有统计数据。在2015年8月的年度工作会议上,张近东提到开放性近40次。当时,苏宁处于线下转型线的深水区,很少有人了解开放苏宁的真正意义。

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